La Otra Pandemia Allá Afuera

Es importante recordar la historia de los hermanos Kartikeya y Ganpati. Habían decidido hacer una carrera y quien diera la vuelta al mundo tres veces, sería declarado ganador. Tan pronto como la carrera comenzó, el más ágil Kartikeya voló inmediatamente alrededor del mundo en su pavo real. Dio la vuelta tres veces en un santiamén. Pero mientras tanto, el sabio Ganpati, que era pesado y tenía un ratón como compañero, dio tres vueltas alrededor de sus padres y se declaró ganador.

Su razonamiento fue: "Mi hermano le dio la vuelta 'Al' mundo, mientras que yo le di la vuelta 'A Mi' mundo. En la vida, ¿qué importa más?"

Los directores ejecutivos de las empresas que cotizan en bolsa están bajo una presión constante para complacer 'Al' mundo. Hacen pronósticos impresionantes y exigen que los equipos cumplan los objetivos de ventas basados en el futuro. Estos objetivos a menudo se establecen sin explicaciones profundas, ya que son fáciles de fijar y son de naturaleza ambiciosa. A menudo se basan en la extrapolación del pasado estático y muerto para predecir el futuro dinámico y aún no nacido. Las preguntas agudas del personal operativo, si las hay, son silenciadas. En cambio, se les pide que simplemente se centren en la tarea y se les convence un poco ofreciéndoles bonificaciones vinculadas a las ventas como incentivo.

¿Es de extrañar entonces que una encuesta mundial de Gallup, anterior a la pandemia, mostrara que el 85% de los empleados no están comprometidos en el lugar de trabajo?

Vale la pena reflexionar sobre cómo esta práctica, a pesar de su aparente superficialidad, se ha extendido tan ampliamente por todo el mundo. En el fondo, lo que ha sucedido a lo largo de los años es que muchas empresas vieron una erosión de los márgenes debido a incertidumbres geopolíticas, competencia inducida por la globalización y otras disrupciones tecnológicas.

Como resultado, el interés de los accionistas ha prevalecido sobre el de los interesados. Los accionistas son inversores financieros en el negocio, distantes de las operaciones y singularmente enfocados en exigir un buen rendimiento de su dinero. Un alto ROI es su deseo constante, lamentablemente sin ningún esfuerzo por comprender los medios para lograrlo. Su CEO designado, durante las revisiones trimestrales, está obligado a asegurarles ventas ejemplares. Lo que el CEO articula entonces no es menos que una predicción brillante. De esa manera salva el día, lo que el mañana depara es otra cuestión completamente diferente.

El juego del gato y el ratón entre los accionistas y su CEO designado es bueno, hasta que se estropea.

Los interesados, por otro lado, también incluyen al personal y a los trabajadores que sirven a la organización, a los proveedores que asisten a la empresa en sus operaciones, a los clientes que alimentan a la entidad y a todos los demás en el ecosistema que conforman la sociedad. Pero en realidad no se les consulta. Todos en la organización deben simplemente trabajar para cumplir el pronóstico prometido por el jefe a los accionistas. Tal método puede funcionar por un tiempo, pero eventualmente, el motor sobrecargado comienza a fallar.

¡Y esa es la verdadera pandemia allá afuera en el mundo comercial!

El malestar se ha extendido incluso a las pequeñas y medianas empresas controladas por sus propietarios, donde el accionista y el interesado son la misma persona. El deseo de emular los métodos de las grandes empresas, el consejo superficial de consultores de gestión designados y la pura avaricia se apoderan del propietario. Centrémonos en este credo.

Para un verdadero éxito, quizás un enfoque más medido sería que el dueño del negocio primero obtuviera una evaluación de su verdadera identidad y luego se expandiera hacia afuera. Esta se forma en las primeras etapas de la vida de un individuo, basada en su composición genética, psíquica y ambiental. Profundamente entrelazadas con ella están los rasgos de carácter y personalidad, los patrones de comportamiento y, lo más importante, los impulsores de valor internos e innatos. La identidad se trata de "Mi" mundo.

Solo cuando los resultados externos resuenan con la verdadera identidad de uno, la congruencia interna permanece intacta y eso es lo que da alegría intrínseca.

Pero cuando los objetivos corporativos se establecen con una imagen de baja resolución, lo que en la mayoría de los casos presupone un mundo casi lineal o predecible en el futuro, incluso cuando la realidad sugiere lo contrario, podríamos tener un problema.

Para empezar, una narrativa impulsada por los resultados anula la verdadera identidad de uno, ya que la necesidad interna es reemplazada por los deseos externos. En casos extremos, uno puede, sin saberlo, enterrar por completo su verdadera identidad y terminar otorgándole al mundo la licencia para definir quién debe ser la persona. Tal narrativa a menudo lleva a confundir los logros con el crecimiento y el placer con la felicidad. Esto genera un comportamiento de persecución a alta velocidad, pero en una dirección opuesta a la Estrella Polar. En tal escenario, incluso cuando los resultados se han logrado, nadie en la organización puede experimentar pura alegría, ya que el crecimiento personal no se realiza al mismo tiempo. Y así, en menos de 24 horas, todos están buscando la próxima dosis de dopamina en el trimestre que se avecina.

Seamos claros, si fuera tan simple descifrar el futuro del pasado o hacer predicciones desde la comodidad de un gran sillón acolchado, algunas de las empresas más grandes con acceso a todos los expertos (léase astrólogos) y recursos desproporcionados habrían seguido dominando el mundo desde tiempos inmemoriales. Sin embargo, la evidencia en contrario destaca un enorme cambio cada década, donde empresas desfavorecidas o incluso startups en la misma industria han usurpado a gigantes. Esto ejemplifica que la búsqueda de la longevidad es más compleja de lo que parece a simple vista.

Otro gran inconveniente de este enfoque de "bola de cristal" es su tenaz obstinación. La persona al mando está demasiado consciente de las repercusiones de la reversión de políticas. Dado que los incentivos vinculados a las ventas están tan bien arraigados, en caso de que haya una caída en las ventas en el futuro, podría provocar la rotación de personal. Al darse cuenta de su inutilidad más tarde, si se intenta abandonar la política, ahora se encuentra con una fuerte resistencia por parte de sus empleados homogeneizados. Y así, por ahora, todos están bien, adivinaron correctamente, prestando mucha atención al marcador, no a la pelota.

Así que para lograr el oximorónico mantra de "ventas a toda costa", todos se ven sobrecargados de trabajo y en el proceso sacrifican parte o la totalidad de su salud, ética, calidad o servicio. Las organizaciones de este tipo buscarán tácticamente arrebatar talento a la competencia o adquirir empresas con valores comunes menos que deseables. En aras de los logros extrínsecos, todas estas medidas tienen prioridad sobre la lenta pero sólida evolución orgánica de la empresa. La impaciencia que surge de la codicia monetaria o el miedo a las expectativas no cumplidas comienzan a apoderarse firmemente de la mentalidad de todos, lo que resulta en maniobras impulsivas o decisiones precipitadas. Todo esto puede mostrar grandes resultados, pero a costa de un estrés en igual medida. Así que para animar a las tropas, la motivación a menudo se subcontrata a oradores de alto nivel de vez en cuando. Tales incentivos externos pueden convertirse en una norma, por poca alegría que produzcan en el trabajo.

Eventualmente, cuando todas las tácticas de compra de crecimiento comienzan a fallar, el jefe puede intentar rescatarse a sí mismo intentando mejorar el resultado final incluso con ventas reducidas. Cuando esto se hace no mediante la innovación en productos o servicios, sino eliminando servicios esenciales o despidos injustos de personal vital para el negocio, se crea pánico. Las condiciones se vuelven propicias para una política amarga entre los interesados. A su debido tiempo, en toda la organización, el cortoplacismo y la búsqueda de agendas personales tienen prioridad sobre lo que se desea colectivamente a largo plazo.

En cambio, la forma correcta es invertir en un coach que ayude al líder a:

1) Descubrir los valores fundamentales

2) Validarlos rastreando patrones

3) Reconocerlos como activos y desarrollarlos en consecuencia

4) Articular una narrativa corporativa que los destaque claramente

5) Y finalmente, inculcar lo anterior en los procesos, procedimientos y políticas de la empresa

Una vez que la necesidad de tener la huella dactilar de los valores fundamentales en cada actividad de la organización se establece e internaliza, las cosas se vuelven transparentes.

Eso por sí solo lleva a la alineación de los altos directivos a través del proceso de selección natural. Solo aquellos en línea con el sistema de valores claramente definido y demostrado, comenzarán automáticamente a sentirse atraídos por el proceso de pensamiento a largo plazo del líder. Algunos que no están en sintonía pueden incluso irse, pero quienes quedan son, de todos modos, los únicos que realmente importan para salvaguardar la cultura organizacional impulsada por los valores. Se motivan para asumir la propiedad, la responsabilidad y comienzan a asociarse para prepararse para el largo plazo. Gradualmente, de arriba hacia abajo, todos trabajan al unísono con la visión a largo plazo impulsada por los valores del líder, ya que es tanto suya también.

El potencial del personal se convierte en energía cinética cuando la realidad personal del propietario se transforma en realidad compartida.

Aquellos guiados por los valores fundamentales comunes permanecen inspirados en la búsqueda de su propósito, por arduo que sea el camino. Los objetivos forzados dan paso a la voluntad de asumir desafíos significativos acordados. Debido al trabajo cohesionado, las condiciones no solo se vuelven aptas para lograr mayores ventas rápidamente, sino que también se desarrolla una convicción colectiva para superar tentaciones indebidas que podrían desviar a la empresa. No hay dudas ni culpas al rechazar proyectos que aumentan las ventas y que probablemente estiren demasiado los recursos de la empresa o al evitar clientes sin escrúpulos, asegurando así el bienestar de la organización. Hecho esto, todos los interesados aquí experimentan crecimiento y durante el camino, si alguna vez se incumple un objetivo establecido colectivamente, no hay lugar para el desánimo.

El consenso automático entonces se convierte en: ¡no hay fracasos malos, solo buena retroalimentación!

La motivación siempre se puede subcontratar. Las personas inspiradas no necesitan tal motivación. Simplemente siguen adelante, tomando el camino correcto, al ritmo de su propio tambor interno, sin importar la cacofonía exterior. Esa es su propuesta de valor única. La inspiración, al ser muy personal, fluye desde dentro, ya que está entrelazada con los valores fundamentales de uno y, por lo tanto, nunca se agota. Es solo cuando los líderes inspirados comienzan a construir una organización impulsada por valores, que esta perdura más que otras a largo plazo. Al verlos, otros se motivan.