La Gran Narrativa Viva

La mayoría de los dueños de negocios no logran encontrar sus valores fundamentales que, cuando los viven, los hacen sentir realizados. Si lo hacen, no pueden ofrecer una visión a largo plazo y no pueden articularla con confianza.

El camino de los valores a la visión separa a los ganadores de los quejumbrosos. Los procesos de conexión se encuentran entre la persona y su propósito. El poder máximo reside en los propios procesos que sirven mientras mantengan la integridad entre:

• Valores

Para que los valores fundamentales que el líder de la organización aprecia se manifiesten, la visión impulsada por un propósito tome forma y los procesos se desarrollen a través del equipo mientras se mantiene la integridad, se requiere una profunda participación y compromiso de todos los que trabajan en la organización, no solo del dueño del negocio.

¿Cómo se logra una transformación organizacional de este tipo?

Sucede cuando cada parte interesada participa de manera responsable. Aquí es donde se pone a prueba el liderazgo. Por lo tanto, el liderazgo es un privilegio y una oportunidad para que las personas dejen fluir su creatividad dentro de la organización.

En los negocios, la magia reside en la habilidad del líder para conectar con los hombres, materiales, máquinas, mercancías y mercados y generar dinero para todos los interesados.

El liderazgo es verdaderamente un arte. No es una fórmula establecida ni planes y ciertamente no es una lista de verificación secuencial de cosas por hacer. El negocio es altamente dinámico. El negocio comercial moderno, tal como lo conocemos, no es una entidad natural, sino una construcción artificial. Surgió de un acto parlamentario, está regulado, debe funcionar dentro del marco legal, está sujeto a auditorías estatutarias y se imponen sanciones por incumplimiento.

Al no ser natural, es propenso a desintegrarse a menos que haya suficiente resistencia emocional en la cima y una alta fuerza de cohesión en la base de una organización.

Lo que a menudo agrava el problema es el dilema del dueño del negocio. Las empresas operadas por sus dueños tienen un conflicto inherente entre el dueño como accionista y el dueño como director ejecutivo, ya que ambos son la misma persona. Invariablemente, la identidad dominante eclipsa a la otra, lo que lleva a un enfoque desequilibrado.

La parte del dueño-accionista está interesada en la estabilidad organizacional, la sostenibilidad y el crecimiento a largo plazo, dividendos apropiados y oportunos, una alta valoración y quizás incluso una estrategia de salida inteligente. Por lo general, esta identidad disminuye en la mayoría, pero nunca se elimina.

Por otro lado, el dueño-CEO está interesado en el funcionamiento diario, la consecución de más negocios, la persecución de clientes, la gestión de la supervivencia mientras simultáneamente se escala, y la búsqueda de un buen salario. Esta identidad permanece activa debido al trabajo diario.

El impacto de este conflicto inherente es que la persona al mando permanece en un dilema perpetuo, y la empresa permanece inestable.

El objetivo es equilibrar las búsquedas conflictivas del dueño como accionista y como CEO.

Esta dicotomía se acentúa durante la transición al siguiente nivel, como la expansión, la delegación de autoridad, la planificación de la sucesión, la elaboración de estrategias, la gobernanza, la adquisición de negocios o la salida y la jubilación.

Independientemente de su tamaño, un negocio estable que funcione continuamente en piloto automático es prácticamente imposible. Es probable que las personas que trabajan en él, incluido el dueño, no estén conectadas o alineadas con los valores o la visión a largo plazo. Es probable que surjan problemas debido a diferencias ideológicas y la falta de coincidencia entre la ambición y la acción entre las diversas partes interesadas.

El otro problema es que el negocio es propenso a la desestabilización debido a factores externos como la geopolítica, las políticas gubernamentales, las condiciones del mercado, los movimientos de la competencia y las tendencias cambiantes de actitud de clientes y empleados por igual.

Considere esto: El río es el mismo para el pescador. Sin embargo, la cantidad de agua, la profundidad, la temperatura y el entorno del río cambian constantemente con las condiciones climáticas externas que afectan su pesca.

Pocos dueños de negocios entienden verdaderamente que la entidad empresarial, en teoría, permanece en un viaje infinito, por lo que cada éxito externo es momentáneo. No es diferente de la vida maldita de Sísifo, quien tenía que empujar una roca montaña arriba repetidamente por toda la eternidad. Es porque si descansaba incluso por un momento, la roca rodaría sobre él y lo aplastaría bajo su peso. Por lo tanto, la tarea interminable tenía que hacerse una y otra vez.

En el mundo real, vemos muchísimas empresas que tienen problemas de empresas emergentes nuevas, incluso después de décadas en el negocio. Siguen retrocediendo a medida que la fuerza del caos excede su energía inyectada cuando se duermen en los laureles.

El mensaje aleccionador del Bhagavad Gita de "Haz tus acciones sin deseo" tiene una profunda relevancia espiritual y filosófica para la mayoría de nosotros personalmente. Sin embargo, es poco probable que esa sabiduría sea completamente y en forma separada, aplicable a todos los miembros en el contexto de la organización. Esto se debe a los diversos códigos morales, antecedentes, deseos y dinámicas de grupo en constante cambio de cada uno.

Por lo tanto, la distinción entre ambición y aspiración debe apreciarse por el bien de la longevidad de la organización. Solo podemos buscar la convergencia en esta última.

La ambición es personal. Para el dueño, puede ser el mayor volumen de ventas, maximizar las ganancias, convertirse en la empresa líder, vencer a la competencia, obtener un premio de la industria, etcétera. Para el empleado, generalmente se relaciona con un salario y un puesto más altos.

Una gran orden de compra haría feliz al dueño, pero el obrero de la fábrica podría verlo como más trabajo.

Por otro lado, la aspiración se trata de la necesidad de cada persona de convertirse en una mejor versión de sí misma. Cada persona desea intrínsecamente lograr esto, y pueden usar la organización como una plataforma disponible. Cuando eso se aprovecha como un trabajo implacable en progreso por la persona al mando, hay espacio para el éxito, ya que a todos les gusta emular al líder ejemplar en la cima.

Finalmente, habrá una fuerza laboral crítica lo suficientemente significativa que "lo entiende".

Aquí es donde comienza la transformación, primero con el dueño del negocio, luego el equipo central y, en consecuencia, con toda la empresa. Una vez hecho esto, se vuelve un poco menos agotador para el dueño, quien se convierte en un verdadero emprendedor. Ahora se trata menos de estar en modo de persuasión constante, ya que el equipo está bien alineado hacia la consecución de un objetivo común. Todos comienzan a percibir los problemas complejos como desafíos interesantes. Participan en la resolución activa ofreciendo más de sí mismos y, en el proceso, reinventándose en la siguiente versión superior de sí mismos.

El fracaso, que antes provocaba pánico y tristeza entre los miembros, ahora solo los galvanizará. Aprenden de él buscando retroalimentación constructiva. De hecho, incluso comienzan a contribuir con sus aprendizajes con retroalimentación preventiva para mitigar riesgos. El revés simplemente actúa como una idea para un regreso más informado. A través de este enfoque de adentro hacia afuera y una comprensión clara, la victoria personal suplanta el deseo de reconocimiento público.

Entonces, la siguiente etapa toma forma.

Se requiere una estrategia transformacional, donde todas las acciones o respuestas deben ser creativas y a largo plazo.

Para nuestro propósito, la estrategia consiste en operar en un área específica para lograr un objetivo particular sin sacrificar los valores fundamentales ni desviarse de la visión. También implica tener un enfoque personalizado al tratar con todos los interesados, asegurando que se mantenga la integridad organizacional general.

Una empresa sin una estrategia así es como una cometa sin cuerdas. Flotará sin rumbo en los vientos del mercado por un tiempo y pronto se estrellará contra el suelo.

Peter Drucker, famoso, dijo: "La cultura se come la estrategia en el desayuno". Si bien pudo haber sido evidente para él, con una claridad abundante, la cultura y la estrategia no necesitan considerarse entidades separadas y distintas fuera del mundo académico o de consultoría. Esto es especialmente cierto para el dueño emprendedor o cualquier líder, donde hay una línea de visión clara entre el dueño/líder y los empleados/seguidores. Fusionar la cultura con la estrategia servirá más, asegurando que las personas que ejecutan los planes y su mentalidad colectiva estén alineadas.

En otras palabras, para el dueño emprendedor, la cultura es la estrategia.

La cultura se define como las características de un grupo de personas con construcciones cognitivas compartidas, lo que lleva a patrones de comportamiento típicos. Estos se aprenden y fomentan mediante la observación y la socialización.

El trabajo del líder, por lo tanto, es influir fuertemente en la mente de las personas dentro de la organización para que puedan efectuar un patrón de comportamiento ganador recurrente.

En otras palabras, antes de que cualquier líder pueda vender sus ideas, debe ganarse la mente de todas las personas dentro de la organización con su auténtica propuesta de valor-visión.

Una vez que se suscriben a ella, se convierte en la Gran Narrativa Viva de la organización.

El líder no está obligado a estar siempre físicamente presente en tal escenario porque su equipo asume voluntariamente una responsabilidad colectiva mayor, lo que le permite al líder apartarse del camino. Liberado, el líder puede entonces dedicar tiempo a pensar en las próximas posibilidades, manteniendo a la organización a la vanguardia.

Una empresa así genera confianza y a menudo puede transformar compensaciones desafiantes, convirtiendo muchos binarios de "esto versus aquello" en el más adaptable "esto y aquello".

Las creencias erróneas generalizadas comenzaron a disiparse lentamente. No es necesario subirse a un pedestal y gritarle al personal para obtener más trabajo de ellos. En cambio, se puede ser amable con los empleados y aun así funcionar como un líder eficaz sacando lo mejor de ellos. Este tipo de cultura de trabajo estratégica inscribe fácilmente a la fuerza laboral en la narrativa de valor-visión organizacional.

Un líder no los ataca; los anima.

Se trata de acercarse a ellos manteniéndose alto, ya que lo tienen en alta estima.

 

Las empresas que operan con este tipo de Gran Narrativa Viva son como una unidad del ejército. Están estructuradas pero no son rígidas. De hecho, son ágiles. Esa agilidad proviene de la capacidad de todos los individuos para experimentar un espacio seguro, lo que les permite tomar decisiones relevantes de manera oportuna a sus respectivos niveles. Pueden hacerlo y actuar en consecuencia, ya que la Gran Narrativa Viva de la empresa actúa como una guía constante.

Eventualmente, esto lleva a que toda la empresa se vuelva emprendedora.

Eso contrasta marcadamente con la mayoría de las empresas típicas, donde la única decisión que toma cada empleado junior es a instancias del gerente. Carecen de confianza y están aún más restringidos por políticas moralizadoras innecesarias. Por lo tanto, incluso cuando la situación lo exige, se les encuentra sin hacer nada. No están capacitados para buscar la moral de una historia emergente y no pueden actuar después de tomar una decisión de principios.

Para entender mejor lo que se ofrece, tomemos de nuevo el ejemplo de la unidad del ejército. Cada miembro de la unidad tiene altos valores morales, por lo que, como civil, o en una situación que no sea de guerra, nunca mataría a nadie por su propia voluntad. Sin embargo, la misma persona en el papel de soldado mataría fácilmente al enemigo en un campo de batalla. Eso no es todo. Usarán su moral personal y su ética profesional como base para razonar y tomar una decisión de principios según lo exija la situación cambiante. Si surge una situación así, son capaces de decidir cuándo matar a un soldado enemigo o capturar y tomar al oponente como prisionero de guerra. El objetivo principal de un soldado es ganar la guerra. Por lo tanto, el soldado no dudará en eliminar a cualquiera que bloquee ese camino. El prisionero de guerra capturado ya no bloquea el camino. Por lo tanto, el soldado toma la decisión en el acto e incluso puede decidir alimentar o administrar primeros auxilios al enemigo, que ahora está incapacitado y se considera benigno.

Para el ejército indio, uno de los mejores del mundo, un escenario así ha ocurrido en varias guerras, incluida la última en Kargil. Esa guerra fue televisada, y la nación fue testigo de primera mano de cómo el ejército indio no solo había atendido a los prisioneros de guerra, sino que no disparó al enemigo en retirada una vez que se dio por terminada la guerra. Incluso dieron un entierro honorable a los soldados pakistaníes caídos que quedaron atrás, ya que esa nación lamentablemente se negó a reclamar a sus propios muertos. Eso define bastante bien al ejército indio y su cultura evolucionada.

En el contexto de la empresa, una cultura evolucionada se trata de ejecutar un trabajo que eleva continuamente los estándares, contribuyendo así a la sostenibilidad y el crecimiento de la organización mientras genera orgullo entre las partes interesadas. Una organización no tiene fecha de caducidad. Por lo tanto, debe producirse un resultado de alta calidad sin sentirse fatigado.

Cuando los niños juegan duro en el campo, de hecho, se sienten relajados. Una cultura evolucionada es tanto sobre la gamificación del trabajo, donde varios equipos departamentales dejan de competir entre sí. En cambio, cooperan entre sí sin perder su espíritu competitivo para enfrentarse a la competencia.

Un propósito mayor los une y los eleva por encima de las pequeñas disputas para convertirse en un equipo para el bien mayor de la empresa y los individuos.

El acrónimo significativo de TEAM (equipo) es "Together Everyone Achieves More" (Juntos Todos Logran Más), de tal manera que "¡Juntos Cada Uno Logra Más!"

Para que se forme una cultura tan evolucionada, el líder tiene la responsabilidad de establecer un tono poderoso para la organización. La comunicación del líder es la clave que abre la puerta a las posibilidades. La comunicación no es simplemente hablar o tener habilidades oratorias.

La comunicación implica mensajes verbales y no verbales. Su impacto está influenciado por el contexto emocional en el que los empleados perciben el pensamiento, el habla y el comportamiento del líder. Para que el mensaje se escuche de manera efectiva, debe estar completamente sincronizado con los antecedentes, la cultura y la ocasión o situación de la audiencia.

En su libro, "Las tres leyes del desempeño", Steve Zaffron y Dave Logan han explicado la conexión entre el liderazgo y el desempeño de la siguiente manera:

1. El rendimiento de las personas se correlaciona con la forma en que perciben las situaciones.

2. La forma en que se percibe una situación surge del lenguaje.

3. El lenguaje basado en el futuro transforma la forma en que las personas perciben las situaciones.

Estas leyes se pueden aplicar a cualquier situación general o específica.

Desde el punto de vista de los empleados, su "situación" más grande es: ¿con qué tipo de líder tienen que lidiar todos los días en la organización?

Tiene mucho que ver con cómo se presenta el líder en su comunicación. La comunicación abarca tanto los mensajes evidentes como los silenciosos que se transmiten. Incluye bromas ligeras en el área de almuerzo, conversaciones diarias en el pasillo, tono y temas durante las reuniones, memorandos internos formales y discursos en asambleas. En general, ¿cómo se percibe al líder? ¿El lenguaje y el tono suenan como un mandato o una declaración de intenciones? ¿La intención se adhiere o traiciona los valores y la visión de la organización? ¿Qué emociones evocan? ¿La persona es egocéntrica o considera también el punto de vista de los empleados?

¿Qué dice todo esto sobre el futuro no nacido bajo el líder?

Solo cuando el líder se adhiere al camino de valor-visión declarado, aparece empoderado y capaz de empoderar a todos los demás en la misma ruta. Sin embargo, si el líder se desvía, la persona agota la energía y le hace un flaco favor a su carisma.

¡La percepción importa!

Un líder es el tablero de anuncios viviente, ambulante y parlante de la empresa.

Considere esto: personas de diferentes estatus profesionales o socioeconómicos en el presente todavía se sienten atraídas a una reunión escolar porque todavía son compatibles con el pasado, donde han compartido recuerdos entrañables. Eso evoca ciertas emociones y los impulsa a reunirse. El trabajo del líder es reflejar precisamente eso, crear una visión de un futuro aspiracional común en la imaginación colectiva. Esto ocurre a través del lenguaje correcto, que desencadena emociones positivas.

La comunicación hablada y no hablada revela mucho sobre nosotros y constituye la base de cómo nos juzgamos mutuamente.

Solo si los empleados perciben que su líder demuestra consistentemente integridad hacia el propósito declarado sin sacrificar ningún valor subyacente y les muestra el camino al recorrerlo, ese líder será respetado. Entonces lo aceptarán como su líder, se sentirán atraídos por la persona y ayudarán en la causa común de crear un futuro mejor. El lenguaje puede influir, motivar, habilitar y empoderar a un equipo. El lenguaje es contagioso. Por lo tanto, el lenguaje del líder puede cambiar la conciencia y la energía de una organización y su entorno cultural, e incluso decidir su destino.